وقتی از استعدادیابی و پرورش استعدادها حرف میزنیم، بلافاصله این سوال مطرح میشود که: «پرورش استعداد به چه معناست؟ باید نقاط ضعف خود را بهبود دهم یا برای تقویت نقاط قوت فعلی خود وقت بگذارم؟»
اگر بخواهیم به زبان درس و مدرسه و نمره صحبت کنیم، میتوان این سوال را چنین مطرح کرد: «اگر نمرهی ریاضی یک دانشآموز ۱۲ و نمرهی ادبیات او ۱۸ باشد، بهتر است برای بهبود وضعیت ریاضی او تلاش کنیم یا اینکه بکوشیم نمرهی ادبیات او را به ۲۰ برسانیم؟»
پاسخ دونالد کلیفتون (Donald Clifton) روانشناس آمریکایی به پرسش بالا این است که باید برای تقویت نقاط قوت تلاش کنید.
کلیفتون یکی از نخستین کسانی بود که در حوزهی توسعه فردی روی مفهوم نقطه قوت (به انگلیسی: Strength) تأکید کرد و سعی کرد نشان دهد که تقویت نقاط قوت مهمتر از تلاش برای بهبود نقاط ضعف است.
به همین علت غالباً دونالد کلیفتون را پدر روانشناسی نقاط قوت میدانند (انجمن روانشناسی آمریکا در سال ۲۰۰۳ این عنوان را برای او به کار برد).
البته کلیفتون انگیزهی دیگری هم برای چند دهه مطالعه در این زمینه داشت. او شرکتی SRI (مخفف.Selection Research Inc) تأسیس کرده بود که میکوشید به نیرویابی شرکتها کمک کند و زمینهای فراهم کند تا کسب و کارها بتوانند افراد بهتری را استخدام کنند.
طبیعی است که کسب و کارها به نقاط قوت افراد نگاه میکنند و برای نقاط قوت، پول میدهند و این نگرشی است که در مطالعات کلیفتون هم منعکس شده است.
شاید شنیده باشید که پرسشنامه استعدادیاب کلیفتون گاهی به نام تست گالوپ شناخته میشود.
علت این است که در سال ۱۹۸۸ موسسهی SRI شرکت گالوپ را خرید و به مالکیت خود درآورد. بنا بر این، طی سه دههی اخیر، نام گالوپ و نام کلیفتون به هم گره خوردهاند و به جای یکدیگر به کار میروند.
خریداری گالوپ توسط SRI باعث شد که شرکت کلیفتون بیشتر جدی گرفته شود. پرسشنامه های استعدادیابی او سریعتر پاسخ میگرفت و او توانست مدل خود را در پرورش استعدادها، بیشتر و بهتر توسعه دهد. در حدی که گفته میشود شرکت گالوپ مطالعات مربوط به مدل استعدادیابی کلیفتون را روی بیش از دو میلیون نفر انجام داده است.
موسسهی گالوپ دو کتاب دربارهی مدل یافتن نقطهی قوت کلیفتون منتشر کرده است. کتاب اول با عنوان Now, Discover Your Strengths در سال ۲۰۰۱ منتشر شده و با عنوان کشف توانمندی ها به فارسی ترجمه شده است.
کتاب دوم با عنوان StrengthFinder در سال ۲۰۰۷ منتشر شده و با عنوان پنج نقطه برتر خود را بشناسید به فارسی نیز ترجمه شده است.
حدود نیمی از حجم دو کتاب مشترک است و اگر آنها را کنار هم بگذارید، نهایتاً چیزی در حد یکونیم کتاب به دست خواهید آورد. در مورد ترجمهها هم میتوان گفت که بعید است هیچ یک از دو ترجمه، بتوانند رضایت یک خواننده با سطح انتظار متوسط را تأمین کنند (البته بخش زیادی از مشکل، ضعیف بودن متن نسخههای اصلی است).
اما به هر حال، برای کسی که به پرورش استعدادها توجه دارد و میخواهد مدلهای شناختهشدهی این حوزه را بشناسد لازم است با محتوای این کتابها آشنا باشد.
پاسخ به این پرسش که «من چه استعدادهایی دارم؟» ساده نیست.
برای پاسخ دادن به این سوال، لازم است ما فهرستی از استعدادها داشته باشیم و بر اساس آنها برآورد کنیم که کدام استعداد در ما پررنگتر و کدامیک کمرنگتر هستند.
در درسهای مقدماتی استعدادیابی، با مدل ۱۲ استعداد جانسون اوکانر آشنا شدیم.
اما واضح بود که این مدل به تنهایی نمیتواند همهی استعدادها را پوشش دهد. خصوصاً اینکه تعداد قابلتوجهی از این دوازده مورد، به استعدادهای فیزیکی و تواناییهای سادهی ادراکی (تشخیص رنگ، صدا، حرکت انگشتان و …) اختصاص داشت.
کلیفتون در مدل استعدادیابی خود، بیشتر به جنبههای ذهنی و رفتاری توجه داشته و از این جهت، میتوان آن را مکملی بر مدل اوکانر دانست.
او به جای اصطلاح استعداد (به انگلیسی: Aptitude) ترجیح میدهد از نقطهی قوت یا توانمندی (Strength) استفاده کند و گاهی هم اصطلاح تمِ توانمندی (Strength Theme) را به کار میبرد.
وقتی از تعبیر تِم استفاده میشود منظور این است که هر یک از این نقاط قوت، ریشه در استعدادهای متعددی دارند و ترکیب این استعدادها در کنار هم یک تم را ساخته است.
او گاهی هم از مفهوم تم استعداد استفاده میکند. به این معنا که مثلاً پرورش دادن دیگران را یک تم استعداد میداند و بر این باور است که هر یک از این تمها، نیازمند مجموعهای از استعدادها و توانمندیها هستند تا بتوانند در یک فرد بروز کنند.
ما در ادامه، هر یک از ۳۴ تم توانمندی را به صورت مختصر معرفی میکنیم.
اما به خاطر داشته باشید که پیام اصلی کلیفتون این است که هر کس باید بتواند تعدادی (حدود پنج مورد) از این ۳۴ مورد را به عنوان نقاط قوت و توانمندیهای اصلی خود تشخیص داده و بر روی تقویت بیشتر آنها سرمایهگذاری کند.
کسانی که این توانمندی در آنها پررنگ است، پیوسته در جستجوی موفقیت و دستاوردهای بیشتر هستند.
آنها از خود انتظار دارند هر روز، دقیقاً هر روز، چه تعطیل و چه غیرتعطیل، چه در خانه و چه در محیط کار و چه در سفر، دستاوردهای تازهای داشته باشند.
این افراد کسانی هستند که شور و شوق موفقیت هرگز در آنها فروکش نمیکند.
احتمالاً میتوانید حدس بزنید که افراد دارای این توانمندی، همیشه یک نارضایتی درونی از وضعیت خود دارند و هیچوقت از دستاوردها و داشتههایشان راضی نمیشوند.
اساساً اگر چنین رضایتی وجود داشت، موتور محرک آنها برای تلاش بیشتر، متوقف میشد و از حرکت میایستاد.
کسانی که این ویژگی در سبد توانمندیهایشان وجود دارد، همواره آمادهاند تا دست به اقدام بزنند.
آنها را نمیتوان به بهانهی فکر کردن و تحلیل کردن و بررسی سناریوهای مختلف، متوقف کرد.
بنابراین به محض اینکه اطلاعات اولیه برایشان فراهم شود و بتوانند تصمیمگیری کنند، دست به اقدام میزنند.
این ویژگی به آن معنا نیست که افراد اقدامکننده، اهل فکر کردن نیستند. اما این افراد یادگیری را با اقدامکردن همراه میکنند و معتقدند که فقط وقتی دست به عمل میزنی میتوانی از نتیجههایی که به دست میآید، بیاموزی و دانستهها و مفروضات خود را اصلاح کنی.
افرادی که این توانمندی را دارند، میتوانند در لحظهی حال زندگی کنند و نامشخص بودن آینده، آزارشان نمیدهد.
این به آن معنا نیست که این افراد برای آینده برنامهریزی نمیکنند. اما همزمان با برنامه داشتن، آمادهاند تا انعطافپذیر باشند و با تغییر شرایط، مسیر خود را اصلاح کنند و تغییر دهند.
تنوع فعالیتها، تغییر شرایط، به هم ریختن حساب و کتابها، هیچکدام باعث نمیشوند که این افراد، تسلط خود را بر شرایط از دست بدهند. آنها با هر وضعیتی تطبیق پیدا میکنند.
کسانی که این تِم در آنها پررنگ است، هر ادعایی را به سادگی نمیپذیرند.
آنها همواره در حال تحلیل صحبتها و ادعاهای دیگران هستند و انتظار دارند اگر کسی حرفی زد، بتوانند از ادعایش دفاع کند.
جستجوی شواهد و تحلیل استدلالها، بخش مهمی از فعالیتهای فکری این دسته از افراد را تشکیل میدهد.
دادهها و اعداد و ارقام و اطلاعات عینی، برای افرادِ تحلیلگر ارزش دارد و به سادگی در برابر حرفهای بیپایه و اساس و تعبیرها و تحلیلهای ذهنی تسلیم نمیشوند.
اگر درگیر مسئلهای باشید که دهها فاکتور در آن دخیل باشند، چه حسی پیدا میکنید؟
اگر بخواهید سفر سه گروه مختلف از شرکت را در تاریخهای نزدیک به هم، به یک نمایشگاه در کشوری دیگر تنظیم کنید، چه احساسی دارید؟
آیا برآورد هزینهها، جستجوی هتلها، تنظیم تاریخها، گرفتن ویزا و بلیط و تقسیمبندی افراد در تیمهای مختلف (بر اساس محدودیتهای داخل شرکت و اینکه در هر مقطع چه کسانی باید در دفتر بمانند) برایتان آزاردهنده میشود؟ یا از چنین چالشهایی لذت میبرید؟
آیا تا به حال حس کردهاید مدیریت مشکلات زندگی یا کسب و کار، شبیه بازیهای سیرک شده که باید ده توپ را همزمان به هوا بیندازید و مدام مراقب باشید که هیچکدام به زمین نیفتد؟
در چنین شرایطی چه احساسی دارید؟
افرادی که کلیفتون آنها را Arranger میماند، از چنین شرایطی لذت میبرند و میتوانند آن را به خوبی مدیریت کنند.
چند پرسش، و پاسخ آنها
چرا کلماتی تا این حد نامأنوس و نامربوط برای بعضی از مولفهها انتخاب شده؟ مثلاً چرا به جای Problem Solver از اصطلاح Restorative استفاده شده یا برای رابطهسازی و صمیمیت، از Relator استفاده شده که اساساً معنای دیگری دارد؟
ماجرا به جنبهی تجاری مسئله باز میگردد. موسسهی گالوپ این مدل و کلمات آن را به نام خود ثبت کرده است. استفاده از اسمهای خاص و غیرجنریک، فرایند ثبت مدل را تسهیل کرده و حمایتهای بعدی از آن را امکانپذیر میکند.
چرا متن این کتاب (فارسی/انگلیسی) کمی نامفهوم و گسسته بهنظرم میرسد؟ آیا این به معنای ضعف و ابهام در مدل نیست؟
اصل مدل بر اساس مطالعات علمی بر روی یک جامعهی بزرگ شکل گرفته و مراحل اعتبارسنجی آن هم طی شده است (این فایل را ببینید). اما مسئله اینجاست که تألیف کتاب پس از تعریف مدل و تدوین پرسشنامه نقاط قوت انجام شده است. در واقع، نویسندگان کوشیدهاند بر اساس محورهای مدل، ۱۷۷ سوال پرسشنامه را کنار هم قرار داده و بر اساس آن یک متن «بسازند». در مورد هر مدلی، اگر بخواهید از پرسشنامه شروع کنید و به یک متن آموزشی برسید، گرفتار چنین مشکلی خواهید شد.
بنابراین شاید باید بخشی از ابهام و گسستگی متن را به «تجاری بودن کتاب» و نه «ضعف مدل Strength Finder» نسبت دهید.
شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشتهاید.
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری مفاهیم پرورش استعدادها به شما پیشنهاد میکند:
سری مطالب حوزه مفاهیم پرورش استعدادها