یکی از پایههای استراتژی، توجه به رقبا، شناخت آنها و تلاش برای پیشیگرفتن از آنهاست.
بر همین مبنا، از یک استراتژیست انتظار میرود که در رقیب شناسی و تحلیل رقیب بسیار قوی باشد و بتواند تحلیلهای ارزشمندی در این زمینه ارائه دهد.
فقط کافی است به مفهوم کلیدی مزیت رقابتی فکر کنید. مگر میشود رقیب را مشخص نکنیم، اما از مزیت رقابتی حرف بزنیم؟
اما این بحث، پیچیدهتر از چیزی است که در نگاه نخست به نظر میرسد و وقتی بخواهید واقعاً به این کار بپردازید، با چالشهای بسیاری روبرو میشوید.
واقعیت این است که حتی پاسخ دادن به این سوال که رقیب شما کیست چندان ساده نیست.
کافی است رقیب نادرستی را انتخاب کنید و در ادامه، با تصمیمها و سیاستهای نادرست، کسب و کار خود را به نابودی بکشانید. از سوی دیگر، ممکن است یک رقیب واقعی را چندان جدی نگیرید، و زمانی متوجه خطای خود شوید که دیگر فرصت جبران وجود ندارد.
آنالیز رقبا بحث گستردهای است که باید از زوایای گوناگون به آن پرداخته شود و نمیتوان تمام این بحث را در یک درس خلاصه کرد.
با این حال، قصد داریم برخی از مهمترین نکات مربوط به تجزیه و تحلیل و آنالیز رقبا را در این درس با هم مرور کنیم.
کاربرد تحلیل رقبا صرفاً به «کسب و کارهای موجود و فعال» محدود نمیشود. بلکه در کارآفرینی برای کسب و کارهایی که هنوز راه نیفتادهاند هم بهکار میآید.
به عنوان مثال، معمولاً انتظار میرود در بخش «تحلیل بازار» در بیزینس پلن (طرح تجاری)، به آنالیز رقبا هم پرداخته شود.
اگر با مدیران کسب و کارها دربارهی آنالیز رقبا صحبت کنید، به نتیجه میرسید که بسیاری از مدیران، به شکل جدی و رسمی به آنالیز رقبا نمیپردازند. منظور از شکل جدی و رسمی این است که:
اگر از این مدیران بپرسید که چرا چنین کاری انجام نمیدهید، معمولاً با یکی از دو پاسخ زیر روبرو میشوید:
پاسخ خوشبینانه این است که «ما همه چیز را در مورد رقبای خودمان میدانیم، چون هر روز در حال رقابت با آنها هستیم.»
پاسخ بدبینانه هم این است که: «ما نمیتوانیم هیچ اطلاعات دقیقی دربارهی رقیبان خود داشته باشیم. ما که در مغز آنها زندگی نمیکنیم!»
در ادامهی درس خواهید دید که هر دو پاسخ بالا، از واقعیت فاصله دارند. در پاسخ به مدیر خوشبین باید گفت تحلیل رقیبان، کار سادهای نیست که به شکل ضمنی جایی در گوشهی ذهن ما انجام شود.
در پاسخ به مدیر بدبین هم میتوان یادآوری کرد که بسیاری از استراتژیهای رقیبان در رفتارها و اقدامهایشان منعکس میشود و اگر سوالهای خوبی در زمینهی آنالیز رقبا پیش روی ما باشد، میتوانیم پاسخهای مناسبی هم برای آن سوالها بیابیم. هر چقدر هم پاسخهای ما به این پرسشها ناقص باشد، بهتر از این است که به بهانهی نقص اطلاعات، به کلی از تحلیل رقبا صرفنظر کنیم.
پاسخ به این سوال، دو بخش دارد: رقیبان فعلی و رقیبان بالقوه بخش اول پاسخ، ساده و سریع به دست میآید و بخش دوم، نیازمند مطالعه و بررسی بیشتر است.
رقیبان فعلی کسب و کارها و کسانی هستند که همین الان، در بازار هدف شما، محصولی مشابه (یا قابل مقایسه) با محصول شما عرضه میکنند. به طور مشخص، منظور از رقیب، مجموعههایی هستند که با شما در یک گروه استراتژیک قرار میگیرند (رقیب ایران خودرو، شرکتهایی مثل سایپا و کرمان خودرو هستند و نه هیوندای و کیا).
رقیبان بالقوه افراد و مجموعههایی هستند که در حال حاضر به شکل مستقیم با شما رقابت نمیکنند. اما به صورت بالقوه میتوانند تهدیدی برای شما باشند. تشخیص رقیبان بالقوه چندان ساده نیست. اما نکات زیر میتواند به شناسایی این نوع رقیبان کمک کند:
کسب و کارهایی که امروز رقیب شما نیستند، اما احساس میکنید که میل دارند به صنعت شما وارد شود و دیوارهای ورود، برای آنها کوتاه است (دیوارهای ورود در درس پنج نیروی پورتر بحث شده است).
کسب و کارهایی که اگر وارد حوزهی کاری شما شوند، این کار برایشان سینرژی به همراه خواهد داشت.
کسب و کارهایی که محصول مشابهی دارند اما هنوز وارد بازار شما نشدهاند یا در بازار شما هستند اما محصول مشابهی ندارند (در درس ماتریس آنسوف با دو استراتژی توسعه محصول و توسعه بازار آشنا شدهاید).
مشتریان فعلی شما یا تأمینکنندگان فعلیتان که ممکن است تشخیص دهند (یا هوس کنند) وارد قلمرو شما شوند (ادغام عمودی).
پورتر به عنوان یکی از مطرحکنندگان و رواجدهندگان استراتژی رقابتی، مباحث بسیاری در این زمینه مطرح کرده و تقریباً تمام کتاب استراتژی رقابتی (Competitive Strategy) خود را به این موضوع اختصاص داده است.
او معتقد است که بیشتر مدیران، با اهمیت تحلیل استراتژیک رقبا آشنا هستند. اما مشکلی که وجود دارد این است که در این راستا، اطلاعات مورد نیاز را به شکل سیستماتیک و هدفمند جمعآوری نمیکنند.
آنها هر گزارشی را که به دستشان میرسد میخوانند و هر مصاحبهای را که شرکتهای رقیب انجام دهند بررسی میکنند. در هر نمایشگاهی که شرکت رقیب غرفه بگیرد غرفه میگیرند و با همین نوع کارها، احساس میکنند که رقیب را دقیقاً زیر نظر دارند (به اصطلاح: رقیب را رصد میکنند).
اما پیشنهاد پورتر این است که گردآوری اطلاعات و تحلیل رقیبان به شکلی ساختاریافته انجام شود و اطلاعاتی که گرد میآیند، حول محورهای مشخصی سازمان داده شوند.
چهار حوزهی مورد توجه پورتر همان چیزی است که ما آن را تنظیم پروفایل رقابتی برای شرکتهای رقیب مینامیم (انگار که برای هر شرکت، یک شناسنامه تنظیم کردهایم):
پرسشهای زیر کمک میکنند تا جوابهای هر یک از چهار حوزهی بالا را سادهتر پیدا کنید:
محدودیت در دسترسی کامل به این مجموعه درس
دسترسی کامل به مجموعه درسهای استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.
با عضویت ویژهی متمم، علاوه بر دسترسی به این درسها، به درسهای متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که میتوانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:
فهرست درسهای متمم
البته از میان درسها و مطالب مطرح شده، شاید بهتر باشد ابتدا مطالعهی مباحث زیر را در اولویت قرار دهید:
مدل ذهنی | تفکر سیستمی
تفکر استراتژیک | تصمیم گیری
دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درسها)
تمرین و مشارکت در بحث
یک کسب و کار مشخص را انتخاب کنید و یک رقیب را مثال بزنید که ممکن است کسب و کار مد نظرتان، در نگاه اول آن را جدی نگیرد (زمانی آن را جدی بگیرد که خیلی دیر شده باشد).
یک برند یا یک محصول مورد علاقه خود را انتخاب کنید و توضیح دهید که به نظر شما آن برند (یا محصول) باید با چه برند (یا محصولی) رقابت کند؟ حالا یک برند یا محصول دیگر را که به نظر شما رقیب آن نیست انتخاب کنید و بگویید که اگر وارد رقابت با آن محصول یا برند بشود، چه خطرات استراتژیکی آن را تهدید خواهد کرد؟
با توجه به صنعت و کسب و کاری که میشناسید یا در آن فعال هستید، چه سوالهای دیگری به ذهنتان میرسد که میتواند به فهرست پرسشهای پورتر اضافه شود؟
شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشتهاید.
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد میکند:
سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار