حتی اگر مطالعهتان در زمینهی استراتژی کم بوده باشد، باز هم احتمالاً نام ماتریس BCG یا ماتریس بوستون به گوشتان خورده است.
این اصطلاح معمولاً در مورد شرکتهای بزرگ که سبدی از محصولات دارند به کار میرود. مثلاً از ماتریس BCG اپل یا ماتریس BCG سامسونگ حرف میزنند. یا در داخل کشورمان، این ابزار معمولاً در توصیف محصولاتِ کسب و کارهای بزرگی مثل گلرنگ و کاله و ایران خودرو و سایپا بهکار گرفته میشود.
در این درس، ابتدا مفهوم مدیریت پورتفولیو را یادآوری میکنیم. سپس به این سوال میپردازیم که ماتریس BCG چیست و چه کاربردی دارد و در پایان، توضیح خواهیم داد که ماتریس بوستون چه ضعفهایی دارد و در استفاده از آن، باید مراقب چه دامها و خطاهایی باشیم.
اولین نکتهای که باید به خاطر داشته باشیم این است که ماتریس BCG برای مجموعههایی است که سبدی از محصولات یا سبدی از کسب و کارها دارند. به عبارت دیگر، باید چند SBU در مجموعهی شما وجود داشته باشد تا دغدغهی مدیریت پورتفولیو یا مدیریت سبد کسب و کارها و محصولات برایتان ایجاد شود.
به شرکتی مثل سامسونگ فکر کنید. این شرکت همزمان در بازارهای متعددی حضور دارد. از یک سو در بازار گوشیهای هوشمند با شرکتهایی مثل اپل و هواوی میجنگد و از سوی دیگر، در بازار لوازم خانگی با شرکتهای دیگری مثل بوش و ال جی و میله و دهها شرکت دیگر رقابت میکند. علاوه بر اینها در بازار دیگری، هارمن کاردن (متعلق به سامسونگ) باید با بوز و بیتس و سِنهایزر رقابت کند.
طبیعی است که در سطح ارشد، مدیران باید هر از چند گاهی، یک بار دیگر فکر کنند که:
اگر درس سطوح استراتژی را به خاطر داشته باشید، این همان چیزی است که از ابتدا، به اسم استراتژی شرکتی یا Corporate Strategy شناختهایم.
البته لازم نیست حتماً به بزرگی اپل و سامسونگ باشید تا چنین دغدغههایی برایتان ایجاد شود:
یک شرکت کوچک نرمافزاری را در نظر بگیرید که هنوز چهار سال هم از تأسیس آن نمیگذرد و سه محصول مختلف دارد:
به هر علتی – که ما نمیدانیم – امروز این شرکت، در سه بازار درگیر شده است. بازارهایی که شباهتی با یکدیگر ندارند و در هر یک، رقبای متفاوتی فعالیت میکنند.
طبیعتاً منابع شرکت محدود است و مدیران باید تصمیم بگیرند که جریان نقدینگی را به سمت کدام محصولات روانه کنند. نمیشود تا ابد چشم را بست و بودجهی تبلیغات را بین سه شرکت مساوی تقسیم کرد.
همچنین مدیران نمیتوانند وقت برنامهنویسان را به شکل کورکورانه بین سه محصول تقسیم کنند.
حتی ممکن است این سوال گوشهی ذهن بعضی مدیران باشد که بهتر است یکی از محصولات، به کلی کنار گذاشته شود و وقت و توان شرکت، صرف دو محصول دیگر شود.
پس همانطور که میبینید، بحث ما بزرگی و کوچکی شرکت نیست. بلکه حرفمان این است که اگر شرکت به چالش مدیریت پورتفولیو رسیده و در این لایه گرفتار شده، یکی از ابزارهایی که میتواند به سراغ آن برود، ماتریس BCG یا ماتریس بوستون است.
ماتریس BCG را گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) معرفی کرد و اکنون، چند دهه از عمر آن میگذرد.
گروه بوستون معتقدند که برای تصمیم گیری دربارهی مدیریت پورتفولیو باید در مورد هر کسب و کار، به دو پرسش جواب بدهیم:
برای چشم انداز رشد، معمولاً بررسی میکنند که متوسط رشد فروش در آن صنعت (ریالی یا تعداد) در دو سال اخیر چقدر بوده و فرض میکنند که همین رشد قرار است ادامه داشته باشد (مگر اینکه دادههای بهتری برای پیشبینی رشد داشته باشید).
برای محاسبهی جایگاه رقابتی در ماتریس BCG، پیشنهاد میکنند که سهم بازار خودتان را با بزرگترین در بازار مقایسه کنید و ببینید چه نسبتی با آن دارید:
معمولاً سهم بازار شرکت یا محصول را بر سهم بازار رقیب تقسیم میکنند و به یک نسبت میرسند:
فرض کنید شما بزرگترین بازیگر بازار هستید و سهم بازارتان، ۱۵٪ است. اگر بازیگر دوم، سهم بازار ۱۰٪ داشته باشد، قدرت رقابتی شما را ۱/۵ در نظر میگیرند.
اگر همان بازیگر دوم بخواهد ماتریس BCG ترسیم کند، باید قدرت رقابتی خودش را ۰/۶۷ در نظر بگیرد. بازیگران دیگر هم، همگی باید سهم بازارشان را بر ۱۵٪ تقسیم کنند تا قدرت رقابتی خود را به شکل عددی در اختیار داشته باشند.
نمودار زیر نمونهای از ترسیم ماتریس BCG است. تشخیص معنای هر موقعیت نباید برای شما دشوار باشد.
به عنوان مثال، کسب و کار یا محصولی که با رنگ سیاه نمایش داده شده، سهم بازار خوبی دارد (چون در سمت راست قرار گرفته. قاعدتاً بازیگر اول بازار خودش است). ضمناً در بازاری حضور دارد که نرخ رشد آن بالاست.
محصول / کسب و کار سبز هم، سهم بازار خوبی دارد و در مقایسه با محصول سیاه، قاعدتاً فاصلهی بیشتری با دومین بازیگر بازار دارد (چون بیشتر به سمت راست رفته است). اما ظاهراً در بازاری حضور دارد که رشد چندانی ندارد. پس محصول سبز، محصولی قوی در یک بازار ضعیف است.
در مقابل، محصول قرمز، محصولی ضعیف در بازاری قوی است که به سرعت در حال رشد است.
ضمناً رایج است که در ترسیم نمودار، قطر دایرهها (یا گاهی مساحت دایرهها) را متناسب با میزان فروش یا گرد مالی محصول ترسیم میکنند. بنابراین در نمودار بالا میتوان گفت گردش مالی محصول (یا شرکت) سبز رنگ، بیشتر از گردش مالی محصولات (یا شرکتهای) آبی و سیاه و قرمز است.
زمانی که در اوایل دههی هفتاد میلادی، BCG ماتریس بوستون را به عنوان یک ابزار مطرح کرد، برای هر یک از چهار بخش این ماتریس یک اسم گذاشت:
امروز بعضی نویسندگان استراتژی، ترجیح میدهند از این چهار اسم کمتر استفاده کنند و حتی ماتریس BCG را به عنوان ماتریس رشد بازار / سهم بازار معرفی میکنند.
ما در این درس همچنان از همین چهار اسم که سالهاست جا افتاده استفاده میکنیم. اما حواسمان به این نکته هم هست که دلیلی ندارد مثلاً سگها، به عنوان نماد ضعیفترین بخش جدول در نظر گرفته شوند:
محدودیت در دسترسی کامل به این مجموعه درس
دسترسی کامل به مجموعه درسهای استراتژی و تفکر استراتژیک برای اعضای ویژه متمم در نظر گرفته شده است.
با عضویت ویژهی متمم، علاوه بر دسترسی به این درسها، به درسهای متنوع دیگری نیز دسترسی خواهید داشت که میتوانید فهرست آنها را در اینجا ببینید:
فهرست درسهای متمم
البته از میان درسها و مطالب مطرح شده، شاید بهتر باشد ابتدا مطالعهی مباحث زیر را در اولویت قرار دهید:
مدل ذهنی | تفکر سیستمی
تفکر استراتژیک | تصمیم گیری
دوره MBA (پیگیری منظم مجموعه درسها)
تمرین و مشارکت در بحث
پس از آشنایی با چهار بخش اصلی ماتریس BCG، آیا محصول یا کسب و کار خاصی در ذهنتان تداعی شد؟
مثلاً محصول یا کسب و کاری که در ذهن خود، آن را نماد ستاره، نماد گاو شیرده، یا نماد علامت سوال و سگ بدانید.
شما تاکنون در این بحث مشارکت نداشتهاید.
ترتیبی که متمم برای خواندن مطالب سری استراتژی کسب و کار به شما پیشنهاد میکند:
سری مطالب حوزه استراتژی کسب و کار